飛泉の企業活性化

　会社に限らず、ある種の事業を行っている組織には、駆け足で進むにせよ着実に一歩ずつ進むにせよ、組織として発展していく段階があります。起業・創業時のパワーが残る聡明期を超えたあたりから、どんな組織であっても多かれ少なかれ組織としての課題や問題が出てくるものです。
　組織の規模が大きくなったり歩んできた歴史が長くなったりすれば抱える問題も複雑化します。経営者がその全てを把握できなくなっても仕方がありません。また、把握しているつもりであっても、それを確かめるに至っている組織は殆どありません。

　いずれにしても、組織が抱える問題点を根本から解決するには、「飛泉の企業活性化」は大変有効な手段です。
「飛泉の企業活性化」とは、起業・操業時とは違った組織としての変革にあたって、組織に活力を与えるコンサルティングプログラムです。

　飛泉の企業活性化コンサルティングは、専門的な業界の特殊なノウハウの導入ではなく、多くの企業・組織が共通して抱える、スタッフのモチベーションの不足や、組織のガバナンス（統治・管理）の仕組みの整備が行き届いていない問題などに対して特に有効です。その有効性の範囲は非常に広いといえます。

活性化の効果

　ポイントは、組織の規模が大きくなった時に起きるセクショナリズム（組織の縦割り）の弊害です。効率化のために設定した業務分掌や部門間競争が組織全体では返って非効率の原因となる場合ですが、主に部門間のコミニケーションの不足により、本来あるべき部門間連携に支障が出てくるのがその一例としてあります。また、多くの場合そこから発生する問題として従業員のモチベーションの低下があります。これは単純に個人のやる気の問題ではなく、組織を構成する個人として正しいモチベーションの在り方について、その向上が必要となってきます。

 　つまり業務改善と人材育成を同時に行うことが企業活性化には必要な両輪といえます。
当社は30数年に及ぶ企業活性化の経験を基に作り上げたプログラムがあります。そのの概要は、下図の通りです。

　コンサルが入っている間は改善が進むのに、その指導がなくなると上手くいかなくなることは大変よくあるケースです。
大きな要因の一つは、組織として継続的に改善しつづける仕組みが出来ていないことにあります。
飛泉の企業活性化では、企業を取り巻く問題の解決、文書化による標準化・仕組づくりの推進、またそれらを通じて行う社員の意識改革を基本として行います。言い換えると、活性化の効果を発揮させ、持続させるためには、「社員の意識面」、「責任・権限の組織の面」、「管理を行うための仕組みの面」での柱を作り上げることです。その柱が１本でも弱いとそのバランスを失い、衰退に向かうということになりかねません。

１）意識の柱

　社員の意識改革は、社員教育型コンサルタントの根幹部分の一つといっても過言ではありませんが、多くの場合それは単発的にで一時的です。会社そのものが変わらなければ、その意識改革は根付きません。
飛泉の企業活性化における意識改革は、樽を使った研修を通じて行う独自手法で「樽式活性化法」といいますが、会社が社員に対して何をしてくれるのかではなく、会社に対して社員自身が何ができるのかを考える研修となっています。
　会社を良くしていくためには自分はどうあるべきかというような根本的なイメージを社員全員が共有することは、研修で行う会社の問題解決の課題実行を通じて、想像以上に会社を変える大きな原動力となります。

２）組織の柱

　冒頭でも述べました通り、組織は大きくなることで返って効率が悪くなることがあります。効率良くするための業務分担が新たな問題を生む原因となることはすべての経営者にとって本意ではないでしょう。
それは個人個人への仕事の分担の延長線上で組織を構成することが原因の一つです。組織で効率的に働くためには、組織で働く体制へ切り替えることが必要であり、それはいずれの組織も強い組織として成長する段階で必要なプロセスです。
　伸びる企業と低迷している企業の差はなんでしょうか。その差を生み出しているのは１人１人の力を足し算（10+10＝20）とするか掛け算（10×10＝100）とするかの違いにあります。
そのような組織作りは決して簡単ではありませんが、特に自助努力では難しいボトムアップの文化をつくることなど、飛泉の企業活性化ではチーム活動を通じて組織の柱を作っていきます。

３）仕組みの柱

　社員の意識改革と仕組みには大きな相互関係があります。
活性化研修では、まず社員全員で会社の問題点を抽出します。この問題点の9割以上は、仕組みの未完成から発生しているのです。このことを理解し、その問題点を解消するための仕組みづくりを行うことで、真の意識改革がはじまります。
　この仕組みづくりとは、日々何気なく行っている業務をプロセス（道順）として文書化することです。言葉を変えれば、「業務の標準化を進め、それを文書化すること」がポイントです。多くの問題点は、そのプロセスの継続により、作業手順そのものの変化や、状況の変化に対する対応不備、作業者によってその手順が違ったり、そのためクレーム・ミスが発生しても原因を早く発見することは大変難しくなるというようなことで起こります。又、新入社員が入っても、その指導方法がまちまちでは、新入社員自身嫌気がさしてしまい、時には早期退職ということにもなりかねません。
　この仕組みの柱を強くするには、互いの経験知を集約し、それを話し合いのもとに仕事の流れをプロセス（道順）として文書化することが必要です。
この活性化のプロセスで意識改革はさらに進んで、一過性の研修とは比べ物にならない効果が得られます。

　企業コンサルタントの手法として、コンサルタント自らがリーダーシップを発揮して、牽引し、指示していくことで企業改善を進めるものがあります。
これは、一時的に顕著な効果を上げる場合がありますが、コンサルタントが抜けると効果が持続しない傾向にあります。コンサルタントの影響力の強さは諸刃の剣なのです。
一方、成果がでるまでにある程度の期間を要するのが、その会社の経営陣や従業員自身の力を引き出すコンサルタント手法です。これは、その会社の中に深く入り込んで二人三脚で活性化に取り組む必要があります。この二つの手法の違いをイソップ童話の北風と太陽の寓話になぞって、太陽型の研修と表現しています。まさに飛泉の活性化研修は、太陽型の研修なのですが、特に色々な理解度の社員が集まる中小企業では、この太陽型の研修が大きな効果を発揮します。

報告書は情報共有化と文書化の大切さをしることができる

　当社では、必ず報告書を作成し、後戻りしない学びを実現しています。
　また、月次報告書をもとに、そのつど活性化の方向性について経営者と相談する場を設けています。
　研修前後の客観的な成果を図るべく、アンケートを主体とした風土診断、活性化診断を実施し、活性化の効果を明確化させます。

※活性化の期間、時期、回数について

　活性化の期間は、初年度を13から15か月とし、それ以降を1年単位で更新していく形を基本としております。
　また、活性化にかかる期間は、3年を一区切りの目安としています。
　ただし、それぞれの企業の目的や状況などを考慮し、その都度活性化計画を立てる必要があり、その費用についても事業の規模に応じて変化します。
　頻度としましては、全社員を対象とした活性化研修を月に1.5日と考えていただくと目安となりますが、それについてもやはり企業の状況に合わせて対応させていただきます。
　まずは、ご相談いただければ幸いです。

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